Pour rappel, en 2023 l’éditeur VMWare affichait 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires. A la suite de son rachat par Broadcom, ce dernier ne cachait pas ses ambitions : hisser VMware aux standards financiers du groupe, avec un objectif de 23 milliards de dollars pour 2025. Un changement d’échelle qui n’est pas sans conséquences pour les clients.
Une consolidation du portefeuille licences… au prix de la liberté de choix
La première étape de cette intégration s’est traduite par une restructuration du catalogue produits. Broadcom ayant souhaité rationaliser l’offre, en fusionnant ou supprimant certaines solutions pour gagner en lisibilité. Mais derrière la promesse de simplification se cache une réalité moins confortable : des options plus limitées, des bundles imposés , l’abandon des licences perpétuelles et, bien souvent, une augmentation des coûts.
Pour de nombreuses entreprises, cette consolidation est vécue comme une perte de liberté. Là où elles pouvaient composer leur architecture à la carte, elles se retrouvent désormais enfermées dans des ensembles contractuels plus rigides, plus chers, et moins négociables.
Un contrat désormais à la main de Broadcom
La structure contractuelle a, elle aussi, évolué. Les clients VMware doivent faire face à des engagements pluriannuels de plus en plus fréquents, des tarifs standardisés, une obligation de souscription des bundles et une marge de négociation fortement réduite. En d’autres termes, Broadcom impose son tempo.
Cette nouvelle donne oblige les DOSI à revoir leur planification budgétaire. Les équipes achats, elles, constatent une érosion de leur pouvoir de négociation. Là où certaines conditions pouvaient auparavant être adaptées au contexte du client, elles se heurtent aujourd’hui à une uniformisation stricte, pensée avant tout pour maximiser la rentabilité de l’éditeur.
À ces contraintes financières s’ajoutent des règles de support et maintenance strictes. Broadcom ayant fait évoluer la politique SnS Enterprise Infrastructure Policy (EIP) de VMWare. Chaque version majeure bénéficie toujours d’une maintenabilité (dont le développement des patches) de cinq ans de “General Support”, suivis de deux années de “Technical Guidance”, mais la partie Support (dont gestion des incidents) n’est dorénavant réservée qu’aux packages licences en mode souscription.
Sur le papier, cette durée de vie paraît raisonnable. Dans les faits, elle impose aux entreprises de maintenir un rythme de mise à jour soutenu sur les infrastructures matérielles (réputées fonctionner sur une cycle d’investissement supérieur de 5 à 6 ans), sous peine de se retrouver avec des environnements critiques hors support.
Quels choix pour les entreprises ?
Face à cette nouvelle réalité, les organisations cherchent des marges de manœuvre. Trois grandes voies émergent.
La première consiste à renégocier et optimiser l’existant. En scrutant précisément l’usage des licences, il est possible de supprimer des modules inutilisés, de réduire certains besoins liés aux edition Enterprise Plus et de réduire la facture. Les processus éprouvés de Software Asset Management (SAM) prennent ici toute leur importance.
La deuxième piste est celle du marché secondaire. Des acteurs établis sur le marché proposent des licences VMware d’occasion, permettant aux entreprises de prolonger l’usage de versions stables sans se plier immédiatement aux nouvelles conditions tarifaires. Cette stratégie peut par ailleurs être couplée à une stratégie de mise en œuvre d’une solution de support Tiers pour le maintien en condition opérationnelle de la solution (cf. processus de décision détaillé ci-dessous)
Enfin, certaines organisations explorent des alternatives technologiques : Hyper-V, Nutanix, KVM ou encore Proxmox. Mais si ces solutions séduisent sur le papier, elles impliquent toutefois des projets de migration lourds.
Un processus de décision devenu stratégique
L’époque où l’achat d’une licence VMware relevait d’une simple décision opérationnelle est révolue. Désormais, chaque renouvellement implique une réflexion stratégique, qui mobilise la DSI, la direction financière et les achats. Il s’agit de mesurer les coûts, d’anticiper les risques de support et d’évaluer la pertinence d’options alternatives.